Мотивация руководителя отдела продаж. Зачем ? Часть 2
▪ В планировании можно ставить больше задач. Если задача выполнена, ставится единица – 100 %. Если она выполнена на 50 %, ставится 0,5. Если руководитель отдела продаж по какой-то из функций не все сделал идеально, часть оплаты за планирование уменьшается.
▪ РОП сам осуществляет контроль за собой, по крайней мере ежедневный. У собственника бизнеса нет необходимости проверять, проводит ли он чек-пойнты каждый день. Ему достаточно зайти пару-тройку раз в отдел продаж во время чек-пойнта.
▪ Прелесть этих задач в том, что если руководитель отдела продаж стопроцентно их все выполняет, это неизбежно приводит к тому, что выполняется план продаж, а РОП получает еще и флекс. Исполнение функций неразрывно связано с результатом. Это как в фитнесе: если вы каждое утро бегаете, каждый день соблюдаете режим питания, то результат неизбежен.
▪ Переходим к функции контроля. Во всех моих проектах функция контроля самая обширная. Что в нее входит?
1. Заполнение чек-листов. Задача РОПа – всех заставлять соблюдать регламент.
2. Контроль соблюдения готовности коммерческих предложений. КП должны быть очень быстро выставлены при входящем потоке.
3. Контроль качества коммуникации. Раз в день РОП садится и слушает, как у него в отделе люди общаются с клиентами.
4. Контроль соблюдения нормативов.
5. Ежедневный контроль оплаты счетов.
6. Контроль сроков готовности исполнения операций.
▪ И так далее, можно найти около 50 задач, которые соответствуют пятидесяти тысячам рублей. Все выполняешь добросовестно – фикс твой.
▪ Для себя я установил соотношение фикса и флекса 50:50. Фикс выплачивается мне при условии, что я выполняю определенные функции и при условии, что мы выходим на так называемую ватерлинию. Ватерлиния – это среднемесячные объемы продаж. Если мы едем по ватерлинии – фикс выплачивается. Если ватерлиния превышена, руководитель отдела продаж претендует на флекс.
▪ Как рассчитывается флекс? Если выручка – два миллиона рублей, с этой дельты рассчитывается прибыль компании и определяется процент, на который претендует руководитель отдела продаж.
▪ Флекс мотивирует РОПа не быть пассажиром. Если отдел продаж хорошо развит, продукт хороший и рынок отменный, то есть большая опасность сесть в этот поезд и ехать по накатанной. Флекс не должен быть очень высоким, чтобы РОП не сказал: «Кочегары уголек закидывают, машина работает, а я посижу чаек попью, мне полтинничка за глаза хватит». Такого быть не должно. РОП должен выполнять все свои функции, потому что их суть – постоянное улучшение бизнес-процессов отдела продаж.
▪ Флекс можно выплачивать не помесячно. Например, крупная сделка должна была закрыться 30-го, а закрылась 2-го числа следующего месяца. Флекс лучше выплачивать по результатам квартала.
▪ Бонусная часть выплачивается за выполнение спецзадач. Например, когда мы вводим новых сотрудников в отдел продаж, бонус может выплачиваться за удержание. Мы наняли трех сотрудников, все три прошли аттестацию, обучение и остались работать, были выведены в точку окупаемости. Они же не сами такие молодцы, это РОП с ними возился – на это уходит много времени. В конечном итоге это монетизируемая задача, она дает экономический эффект. Не нужно новых менеджеров подбирать, нет затрат на «минусовых» менеджеров. РОП достиг определенного экономического эффекта своими действиями.
▪ Еще примеры спецзадач: внедрение CRM, написание, разработка и внедрение корпоративных стандартов. Все эти задачи нужно проговаривать в начале месяца с собственником бизнеса и обсуждать, какие бонусы будут получены за каждую из них.
▪ Фикс выплачивается за качественное исполнение процессов – перформанс. Флекс – за полученный результат. Делайте так (это задача собственника бизнеса), чтобы качественное исполнение фикса приводило к получению флекса.
▪ И помните, что РОП – это майор, который оперативно на месте руководит обстановкой, а стратегию ведения боевых действий все-таки определяет генерал. Он должен фокусировать РОПа либо на планировании, либо на контроле, либо в какой-то момент на нематериальной мотивации персонала.
▪ Ошибкой является такой подход к должности РОПа: «Ну он же руководитель отдела продаж, он должен все знать». У нас в России школы управления как таковой нет. Поэтому все люди, которые сейчас претендуют на должность руководителя отдела продаж, были менеджерами по продажам или РОПами в «жирные» годы, когда рынок был совершенно другим и руководить отделом продаж практически не требовалось. Если менеджеры хорошо продавали, то можно было работать пассажиром. Часто «РОП» в резюме дается за выслугу лет. Он не руководил, а просто дольше всех в компании находился. Это типичная ситуация, когда из опытного менеджера по продажам делают РОПа. Хотя на деле он не РОП, а старший продавец. Он погруснел, потолстел, продавать все еще умеет, но уже не бегает как ужаленный по полю. Его тоже можно и нужно использовать.
▪ Не путайте руководителя отдела продаж, который выполняет чисто управленческие функции, со старшим менеджером. Старший менеджер хорош тем, что его обязательно нужно подключать к разбору сделок, потому что вновь пришедший РОП может еще не «въехать» в их специфику, а старый уже тертый, не в одной драке участвовал. Он скажет: «Туда не ходи, сюда ходи».
▪ Очень часто РОПов нанимают для этого – мол, он же должен уметь продавать. Если вы берете со стороны хорошего управленца, пройдет много времени, пока он «вкурит» специфику вашего бизнеса. Для этого он должен закрыть несколько сделок, соответственно сначала побыть обычным продавцом. Пройдет четыре-пять месяцев прежде чем он поймет специфику. Это очень дорого вам обойдется. Поэтому лучше эту функцию повесить на старшего менеджера. И РОП вместе со старшим менеджером пусть делает разбор сделок. Старший очень хорошо знает специфику клиентов, продуктов. Если сравнивать с шахматами, то РОПу нужно смотреть не на материал, из которого конь сделан и каким лаком этот конь покрыт, а на то, откуда он пришел, куда идет и что будет дальше.
▪ Чаще всего самый опытный оперативный управляющий в бизнесе – это собственник бизнеса. Он методом проб и ошибок прошел весь путь вместе с компанией, и именно он должен быть руководителем отдела продаж. Проблема только в том, что у него времени для этого недостаточно, поэтому некоторые свои функции контроля и присмотра он передает некоему смотрящему, который следит за тем, чтобы в отделе продаж соблюдались дисциплина и порядок.
